2006年1月19日（木） <第1384号>

　　　　　　 2006年新春特集「コミュニケーション・リーダー養成講座」

　　　　　　　　　　　　　 　 −　あなたも12週間でリーダーになれる！　−

「どうやって部下を動機付けるか」

勝ち組企業に共通するのは商品力と経営意思決定のスピードであり、「部下を叱ることのできるリーダー」の存在が必ずありました。「叱る」目的は部下の指導と成長にありました。

＜事例紹介＞
全国展開する甲社のＡ部長は他部門の次長でしたが、1年前に部長に就任しました。同部門は2年連続で赤字が続き、部門の存廃が検討されていました。部内は暗く不満が充満しており、挨拶すらまとも行われていない状態でした。

Ａ部長はメンバー一人ひとりと面談し、具体的な目標値とその実現方法を決めました。そして毎日「叱る」「誉める」を繰り返しました。

就任後3ヶ月で部下の目の色が変わってきました。そして１年後、部門の目標達成という形で開花しました。個別に面談し、1年後の姿、3年後の目標を具体的に明示し、実現に向けたスケジュールを作成することは、部下育成の原理原則でした。

しかし、これが多くの会社で放置されていました。そこにはマンネリと形骸化、あきらめと無気力、そして幹部にあるまじき人材の登用という悲劇がありました。

Ａ部長が次に実施したことは、「指示命令」と「報連相(ホウ・レン・ソウ)」の共有化でした。個人別の目標値・スケジュールを事務所に掲示し、朝礼時に会議決定事項の進捗状況を確認しました。

1年を通してＡ部長が行ったのは、メンバーの成長をきめ細かく観察し、成長に合わせて部門の目標値(ゴール)を再設定し、実施したことにありました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　-　【14】勝ちを相手に譲ろう　-
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−　一日一言『ありがとう』と言いましょう　−

長い目で見れば「大きな勝ち」につながります。

よく「負けるが勝ち」といいました。

あえて「勝ち」を相手に譲り、自分は「負け」を甘受しますが、
それは長い目で見れば「大きな勝ち」につながりました。

あなたは値引きをすれば、儲けが減ると思いますか？

「まけた」ことによって、「あそこのお店の主人は気前がいい。お買い得だ」
という評判を呼んで繁盛したから、大きな賭けとなって返ってきました。
これが「負けるが勝ち」でした。

長い人生の中には「勝つこと」よりも、
むしろ「負けたほうがよい」という生き方もありました。

＜バックナンバー＞
【00】「今日一日は人を幸せにしよう」
【01】「心の機敏を知ろう」
【02】「言い争いを避けよう」
【03】「自分の弱さに気づこう」
【04】「何であっても『ありがとう』と言おう」
【05】「知らない話だから耳を傾けよう」
【06】「心を動かそう」
【07】「『ありがとう』の言葉で人を元気にしょう」
【08】「『ありがとう』を心のバロメーターにしよう」
【09】「人に声をかけよう」
【10】「自分と人とを比べないようにしよう」
【11】「一瞬の笑顔で元気にしょう」
【12】「死ぬほど苦しい思いをしよう」
【13】「自分を好きになろう」

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